Por Pablo Pascale y Mariana Romiti
Los laboratorios ciudadanos o de gobierno surgen en el siglo XXI como una respuesta a la crisis que las instituciones públicas tradicionales enfrentan a finales del siglo XX. Aparecen como un nuevo tipo de institución, renovadas, innovadoras, que se despegan de aquellos principios y prácticas habituales desconectadas de la ciudadanía y sus realidades.
Los laboratorios inauguran una nueva forma de trabajo, para la que no existen manuales y hay pocas referencias previas. Son instituciones de tipo experimental, que se proponen el desafío de poner en práctica una manera diferente de ejercer la institucionalidad, conjugando la colaboración, la participación, la horizontalidad, la experimentación, la innovación y la reconexión con la ciudadanía. En su poco tiempo de existencia, ese camino de ensayo y error va generando interesantes aprendizajes, no solo para los laboratorios mismos, sino también para el resto de las instituciones públicas que se embarcan en procesos de innovación.
Van demostrando cómo los procedimientos rígidos, la competencia, la falta de apertura, y las jerarquías no son procesos o estructuras que faciliten la creatividad y la innovación en las instituciones, sino todo lo contrario. Y, rápidamente, los laboratorios se erigen como un nuevo referente para la renovación de las instituciones tradicionales.
Bastante se ha escrito sobre los laboratorios ciudadanos o de gobierno, pero poco encontraremos sobre los obstáculos que han aprendido a evitar. Luego de diseñar, gestionar y trabajar con varios labs en iberoamérica (y también en otras regiones) surgen algunos aprendizajes comunes, que hoy compartimos aquí:
1- Evitar las recetas. Una cosa es inspirarse, tomar modelos, probar y adaptar propuestas, y otra cosa es replicar sin miramientos, reproducir sin adaptaciones. Y esto sirve tanto para modelos de gestión como para metodologías. Lo que funciona en un país no tiene porqué funcionar bien en otro. Inclusive, dentro de un mismo país podemos asistir a diferentes contextos culturales y locales que bien ameritan la adaptación. Una buena medida es que desde un inicio el diseño del lab sea participativo con los agentes locales. Allí saldrán las adaptaciones a incorporar.
2- Evitar crear equipos homogéneos. Se ha demostrado que los equipos homogéneos debilitan el trabajo creativo, mientras que los equipos heterogéneos en términos de género, etnia y disciplina son facilitadores de creatividad. En los laboratorios se trabaja intensamente con creatividad, innovación y experimentación, por lo cual los equipos heterogéneos evidencian una mayor eficiencia. En algunas ocasiones, hemos observado que los laboratorios se crean sobre la base de equipos compuestos mayormente por personas con un perfil disciplinario, por ejemplo tecnológico. Si bien en un inicio esto aglutina al equipo en torno a un interés compartido, a mediano y largo plazo demuestra debilidad en la conexión con otras áreas de la institucionalidad, o diferentes sectores de la ciudadanía.
3- Evitar la eterna luna de miel. En toda fase inicial de creación e instalación de un laboratorio se produce un inevitable enamoramiento con el proyecto. Eso inyecta al equipo de motivación y cierta épica por el hecho de estar inaugurando un nuevo tipo de institución, algo innovador y disruptivo. Mantener esta condición durante demasiado tiempo puede impedir al proyecto ingresar a las siguientes fases de su evolución. Eternizar el enamoramiento podría interpretarse como una forma de enmascarar la aversión al riesgo de asumir nuevos retos. No avanzar hacia las transformaciones necesarias para la evolución del proyecto puede conllevar a la irrelevancia del laboratorio y, en algunos casos, a su posible desaparición. Embarcarse en nuevos retos, generará nuevas motivaciones
4- Evitar la personalización del liderazgo. Cuando el protagonismo está en una persona como líder del laboratorio, la comunidad se aleja. Los laboratorios son nuevas formas de institución, que trabajan con comunidades (colectivos sociales o de funcionarios públicos), y son éstas quienes deben tener el protagonismo. Por ello, los labs requieren de un tipo de liderazgo que podríamos denominar distributivo, en contraposición al liderazgo centralizado, más habitual en las instituciones tradicionales y que concentra el protagonismo en una persona, o la propia institución. Por el contrario, el liderazgo distributivo, que logra trabajar dinámicas de distribución del protagonismo termina por generar una mayor apropiación por parte de la comunidad, y eso es lo mejor que puede hacer un laboratorio.
5- Evitar hablar solo con conversos. La comunicación es una herramienta fundamental en un lab, y no siempre bien aprovechada. Al ser una institución nueva, diferente, es imprescindible comunicar en forma clara qué es, qué hace, y cómo lo hace. Durante sus fases iniciales es lo habitual que un proyecto innovador trabaje más cómodamente con la lógica de nicho entre personas y comunidades afines que ya conocen el concepto. Pero a medida que el laboratorio va saliendo de la fase inicial fundante, es importante que se ejercite en contar, compartir, e integrar por medio de la comunicación a quienes no forman parte del nicho. Lo que no se comunica, no se conoce, lo que no se conoce, no se valora, y lo que no se valora no obtiene recursos.
6- Evitar el sofá burocrático. Los laboratorios son instituciones de carácter experimental que de burocratizarse, en exceso, pierden su efectividad. Experimentar para innovar es un proceso que consume mucha energía, a la vez que impone estar asumiendo riesgos en forma de desafíos constantes. Es posible que algunos laboratorios, pasado un tiempo, se vean tentados a buscar una condición de relajación, lo que llamamos el sofá burocrático. Es entendible que en el proceso de maduración de un laboratorio deben desarrollarse procedimientos que sistematizan su funcionamiento, pero es importante que eso no afecte el núcleo experimental que debe mantenerse siempre activo.
7- Evitar ser una herramienta de marketing político. Los labs, ya sean de gobierno o ciudadanos, se centran en experimentar soluciones innovadoras. Por ello, es muy importante que al igual que otras instituciones públicas, tengan claro cuál es su radio de acción y sus objetivos. El hecho de trabajar en contínuo contacto con comunidades, puede generar la tentación de mutar hacia una herramienta de comunicación o marketing político. Si ello sucediera, es muy probable que el laboratorio pierda la legitimidad generada en sus comunidades, y ponga su propia fecha de caducidad una vez que cambie la gestión de gobierno.
8- Evitar la innovación como sinónimo de tecnología. Muchas instituciones, en un intento de renovación, recurren únicamente a la incorporación de tecnologías digitales o electrónicas como sinónimo de innovación. La realidad es que estas tecnologías deben incorporarse si resultan la mejor forma de resolver un problema, pero no necesariamente son las más adecuadas para todo. Actualmente, los procesos de innovación institucional implican una nueva forma de concebir y gestionar las instituciones, por ejemplo, de abrirlas mediante procesos de colaboración, participación y experimentación. La tecnología podrá facilitar, en algunos casos, estos procesos. Pero los laboratorios han aprendido que la verdadera innovación de las instituciones conlleva involucrar a la ciudadanía.
Los 8 aprendizajes compartidos aquí, no son únicamente para los laboratorios que están surgiendo, sino también para el conjunto de instituciones públicas que se proponen innovar.
El futuro de nuestras sociedades depende, en buena medida, de la capacidad que tengan las instituciones para renovarse, reconectar con su gente y generar innovaciones sostenibles e inclusivas.
Si bien para esto no hay manuales o recetas, nuestras instituciones tienen en los laboratorios ciudadanos y de gobierno de Iberoamérica, el referente de innovación institucional más avanzado en la actualidad.
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